近年來，隨著ERP產(chǎn)品的不斷發(fā)展與成熟以及中國企業(yè)的管理能力和信息技術(shù)應(yīng)用水平不斷提高，ERP系統(tǒng)逐漸被越來越多的國內(nèi)企業(yè)所采納，但是并未取得預(yù)期效果，很多企業(yè)以失敗而告終?？傮w來說實施ERP的絕大多數(shù)中國企業(yè)效果并不明顯，付出較大的代價。
（一）對ERP認識不足
目前很多企業(yè)對于ERP的應(yīng)用存在認識上的誤區(qū)，一些管理混亂、管理效率較低的中小企業(yè)認為ERP應(yīng)用是改善企業(yè)經(jīng)營管理的一劑良藥，于是不惜重金購買軟件。存在上述認識的管理者忽視了事物內(nèi)部之間的相關(guān)性，如企業(yè)內(nèi)部的存貨管理混亂，使用ERP后只是工具上的改進，能通過信息化對部分違法行為做出約束，但往往不能充分發(fā)揮到為企業(yè)減少人力資源成本、提高存貨管理效率，做出存貨需求預(yù)測等ERP本身應(yīng)該發(fā)揮的主要功能;還有一定比例的企業(yè)雖然認清信息化及實施ERP是未來趨勢，但是把信息化和ERP應(yīng)用混為一談，甚至不考慮企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，也不考慮軟件的實用性，即選擇購買，甚至出現(xiàn)整體員工為準(zhǔn)備ERP應(yīng)用的恐慌，最終自然導(dǎo)致嘗試失敗。對ERP功能的認識上，部分企業(yè)認為ERP是更貴的財務(wù)軟件，把ERP軟件功能局限在財務(wù)管理方面;或者沒有完全發(fā)揮ERP的功能，讓將其局限在MRP或MR-PII階段。
（二）ERP的實施受到外部環(huán)境制約
目前我國部分企業(yè)普遍存在信息化程度較低的現(xiàn)象，這使得ERP實施及應(yīng)用的前提及輔助環(huán)境受到限制。在網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用方面，部分企業(yè)對于ERP應(yīng)用敬而遠之，究其深層次的原因有兩點，一是企業(yè)規(guī)模較小，現(xiàn)金流、物流通過手上實現(xiàn)更經(jīng)濟;二是人員專業(yè)水平低，即使耗費較高成本購進ERP系統(tǒng)，仍不能發(fā)揮其有的功能，造成資金浪費和管理上的困難。
（三）ERP軟件缺乏與行業(yè)及企業(yè)特點的匹配
目前，我國的ERP軟件產(chǎn)品已經(jīng)打破了國外企業(yè)壟斷、成本較高的局面，但是我國有些企業(yè)所應(yīng)用的ERP軟件并不成熟，這有軟件開發(fā)公司的問題，如用友ERP的一些功能就存在前后不配套，銜接性較差，難以適應(yīng)客戶的需求變化，自然企業(yè)也很難購買到合身的ERP軟件；從功能上來看，軟件商期望通過一套軟件，用簡單的參數(shù)控制解決所有企業(yè)的多種問題，這是不可能的，目前只有大部分財務(wù)軟件可以實現(xiàn)企業(yè)、行業(yè)間的統(tǒng)一。此外軟件的適用性也較差，如系統(tǒng)無法提供多幣種、多語言的管理模式;各個模塊分裂割據(jù)，整體功能根本無法體現(xiàn)。
二、ERP項目實施的影響因素
1.資金投入大
實施ERP是一項復(fù)雜而耗資巨大的工程，一般需要幾十萬元的資金投入，但中小企業(yè)的投資規(guī)模不大，流動資金少，投入如此巨資實施ERP項目往往非常困難。并且ERP項目是一項長期的戰(zhàn)略性投資，回報見效不是很明顯，且效果也不盡相同，萬一ERP實施失敗，會導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，拖垮企業(yè)。
2.人力資源不足
ERP的實施需要高級的計算機和企業(yè)管理復(fù)合型人才來推動，ERP的運行也要求操作員具有一定的計算機操作常識和能熟練運用ERP，即使沒有ERP系統(tǒng)的操作經(jīng)驗，也應(yīng)懂得簡單的數(shù)據(jù)庫管理、網(wǎng)絡(luò)安全等計算機技術(shù)。人力資源的缺陷制約了ERP的實施。
3.軟件的兼容性不強
根據(jù)中國電子信息產(chǎn)業(yè)研究院的統(tǒng)計表明，國內(nèi)企業(yè)實施ERP項目失敗的原因67%在于軟件選型不當(dāng)，軟件開發(fā)商開發(fā)的軟件多缺少兼容性，若選擇合適的ERP則可以使作業(yè)人員能夠快速地掌握操作規(guī)范，縮短適應(yīng)期。而一般的企業(yè)不能更改參數(shù)設(shè)置等滿足自身企業(yè)的需求，在后續(xù)的軟件使用和維護中成本較高，因此企業(yè)要想成功實施ERP項目，就要選擇合理適用的軟件，應(yīng)充分考慮所屬行業(yè)特點、管理特點、功能需求等。
三、ERP項目實施策略
第一，加強企業(yè)內(nèi)部管理，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營。
要規(guī)范企業(yè)的運作模式，因為規(guī)范的運作模式是ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)的前提，企業(yè)中的各部門特別是某些在重要崗位上的個人職能、責(zé)任、權(quán)力等一定要有明確的界限和規(guī)定。要建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，ERP系統(tǒng)運作是建立在正確信息數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。
第二，選擇適當(dāng)?shù)腅RP軟件。
企業(yè)在實施REP項目時，一定要根據(jù)自身的特點選擇軟件，切忌盲目聽從軟件商的介紹或推薦而購買高于或低于企業(yè)自身需求的軟件，在軟件選型時，首先要進行可行性分析，企業(yè)要對自身需求進行把握，弄清楚軟件的管理模式和功能是否與企業(yè)的發(fā)展需求相吻合，要對企業(yè)自身環(huán)境進行調(diào)查分析，對企業(yè)在技術(shù)條件、管理水平、業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)等方面存在的問題提出解決的辦法，作為ERP選型時的依據(jù)。
第三，合理規(guī)劃，分步實施。
ERP系統(tǒng)的實施是一項系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)管理的方方面面，同時由于我國企業(yè)普遍缺乏科學(xué)管理基礎(chǔ)，許多基本管理數(shù)據(jù)尚不齊備，業(yè)務(wù)流程混亂，沒有一套完備的規(guī)章制度和實施管理報表，員工的計算機應(yīng)用水平也很低，因此在具體實施ERP項目時要分階段、分步實施進行，不能急于求成。
第四，進行流程重組。
要成功實施ERP，就必須對企業(yè)實施流程重組，即必須使企業(yè)的工作先合理化然后再自動化，ERP實施成功亦即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)流程趨于合理。企業(yè)流程重組包括觀念重組、流程重組、組織結(jié)構(gòu)重組等三個方面；要想成功的應(yīng)用ERP項目，應(yīng)用ERP中先進管理思想和模式來提高企業(yè)競爭力，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)，也就必然要求對企業(yè)會計及相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行重組，建立基于ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)流程基礎(chǔ)上的、符合企業(yè)管理特點的會計及相關(guān)業(yè)務(wù)的新流程。
第五，對職工進行有效教育與培訓(xùn)。
在ERP系統(tǒng)實施的全過程中，要不斷地對不同層次的員工進行有針對性的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使企業(yè)全員接受新經(jīng)濟、新思想、新理論、新方法，統(tǒng)一員工對實施ERP的認識，明確各自在實施ERP系統(tǒng)中作用和職責(zé)，減小實施過程中各種阻力。
第六，制訂完善的ERP實施工作規(guī)范流程。
ERP的實施是企業(yè)傳統(tǒng)管理方式的一場革命，在系統(tǒng)試運行期間，要對系統(tǒng)設(shè)計的工作流程進行實地實驗，及時根據(jù)運行狀況進行修正;運行基本正常后，要及時在此基礎(chǔ)上制定出工作規(guī)范，明確工作內(nèi)容、職責(zé)分工、工作程序、具體要求，并制定出相應(yīng)的考核辦法，使ERP的實施盡快走上正軌。
四、結(jié)論綜上所述，在現(xiàn)代市場的大環(huán)境下，企業(yè)提高競爭力的主要方法是要加強管理，在管理、模式、手段和工具方面進行切實可行的改革，盡管目前ERP項目的實施應(yīng)用存在風(fēng)險和矛盾，但我們不能就此放棄，應(yīng)看到其為企業(yè)帶來的長遠利益。

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